Psychologische Aspekte in der Planungsphase Stand: April 2024

Einer der möglichen Gründe für die Überlegung zur Unternehmensübergabe bzw. -aufgabe könnte die finanzielle Schieflage des Unternehmens sein.

Krisen im betriebswirtschaftlichen, organisatorischen und personellen Unternehmensbereich werden sehr unterschiedlich bewertet. Die österreichische Rechtsordnung kennt folgende rechtliche Kriterien zur Krisenbestimmung, wobei der Begriff "Krise" lediglich im Eigenkapitalersatzgesetz (EKEG) definiert ist:

• Verlust der Hälfte des Stammkapitals
• Verlust der Hälfte des Grundkapitals
• Unterschreiten einer acht prozentigen Eigenmittelquote und gleichzeitiges Überschreiten der fiktiven Schuldentilgungsdauer von 15 Jahren
• Vorliegen eines Reorganisationsbedarfs
• Krise nach der Restrukturierungsordnung (ReO)
• Krise nach dem Eigenkapitalersatzgesetz (EKEG)
• bilanzielle Überschuldung
• insolvenzrechtliche Überschuldung
• Zahlungsunfähigkeit^[1]

Der Begriff "Krise" ist nicht zwingend mit Insolvenz gleichzusetzen, da Insolvenzeröffnungsgründe lediglich die Zahlungsunfähigkeit (§ 66 IO) und die Überschuldung (§ 67 IO) sind.

Sofern die Tatbestände einer Insolvenz noch nicht erfüllt sind und das Unternehmen trotz Schieflage eigenständig und mithilfe der vorhandenen Ressourcen überleben kann, kann ein Reorganisationsverfahren eröffnet werden. Eine Reorganisation ist eine nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen durchgeführte Maßnahme zur Verbesserung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines – meist – im Bestand gefährdeten Unternehmens. Der Fokus liegt dabei in der Gewährleistung der Unternehmensfortführung.^[2] Die Optimierung von Ressourcen und Adaption von Geschäftsstrategien können eine erfolgreiche Neuorientierung bewirken und das Unternehmen wieder in schwarze Zahlen bringen.^[3]

Die Anwendung des Reorganisationsverfahrens ist auf prüfpflichtige Gesellschaften beschränkt. Der Reorganisationsbedarf wird anhand von zwei Kennzahlen bestimmt: der Eigenmittelquote und der fiktiven Schuldentilgungsdauer. Beide Kennzahlen lassen sich aus dem Jahresabschluss ermitteln. Im Falle einer wesentlichen und nachhaltigen Verschlechterung der Eigenmittelquote wird der Reorganisationsbedarf vermutet. So ist dieser jedenfalls bei einer Eigenmittelquote kleiner als acht Prozent und einer fiktiven Schuldentilgungsdauer größer als 15 Jahre gegeben.^[4]

Es gibt keine ausdrückliche gesetzliche Verpflichtung zur Einleitung eines Unternehmensreorganisationsverfahrens. Mitglieder von Geschäftsleitungsorganen können jedoch im Falle von verschuldeter Unterlassung der Einleitung eines Reorganisationsverfahrens sogar persönlich haften. Dies ist dann der Fall, wenn eine Unternehmensreorganisation verabsäumt wurde und die Gesellschaft innerhalb von 24 Monaten nach diesem Zeitpunkt insolvent wird.^[5] Ein Entlastungsbeweis ist jedoch möglich.

Da eine erfolgreiche Betriebsführung stets eine kritische Auseinandersetzung mit Stärken und Schwächen des Unternehmens erfordert, lassen sich notwendige Restrukturierungsmaßnahmen anhand von Faktoren wie die schwankende Marktnachfrage oder stetig wachsende Betriebskosten frühzeitig erkennen.

Reorganisation wird häufig auch als Mittel der Krisenprävention oder als Instrument zur Gewährleistung von Wachstum eingesetzt.^[6] Aber auch in "gesunden" Unternehmen werden Reorganisationen – als "Erfolgsfaktor" – durchgeführt, vor allem, um die Marktposition, Arbeitsplätze sowie Profitabilität und dadurch den Weiterbestand des Unternehmens langfristig zu sichern.

Reorganisation bewirkt Strukturänderungen, die betriebswirtschaftlich, steuer- oder gesellschaftsrechtlich motiviert sind. Da Restrukturierungsmaßnahmen häufig mit einem Wechsel in der Person der Unternehmensleitung verbunden sind, finden diese häufig im Rahmen einer Betriebsübergabe statt.

Wird ein Unternehmen während des Reorganisationsverfahrens nach dem Unternehmensreorganisationsgesetz (URG) veräußert, treten die Folgen des § 1409 ABGB ein.^[7]

 

[1] Fritz in Klement/Fritz, Unternehmenserwerb aus Krise und Insolvenz Kapitel 3 (Stand 1.4.2022, rdb.at)

[2] § 1 Abs 2 URG

[3] Hohendanner, Alexander/Schreiner, Eduard (2015): Unternehmenssanierung, Restrukturierung und Fortbestehensprognose. Wien: Linde Verlag, Seite 23

[4] §§ 23, 24 UGB

[5] § 22 URG

[6] Maier, Philipp J. (2015): Restrukturierungen im Arbeitsrecht Handbuch, Wien: Manz Verlag. Seite 3.

[7] Brugger, Unternehmenserwerb² Kapitel 13 (Stand 1.10.2020, rdb.at)

Liegen hingegen die Tatbestände einer Insolvenz vor, ist jede Einzelunternehmerin bzw. jeder Einzelunternehmer sowie jedes vertretungsbefugte Organ bei Gesellschaften gesetzlich verpflichtet, ohne schuldhaftes Zögern, spätestens jedoch binnen 60 Tagen nach Eintritt der Voraussetzungen, einen Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens beim örtlich zuständigen Landesgericht (in Wien beim Handelsgericht) zu stellen.

Insolvenztatbestände sind Zahlungsunfähigkeit^[1] oder Überschuldung^[2]. Personengesellschaften, bei welchen ausschließlich natürliche Personen unbeschränkt haftende Gesellschafterinnen bzw. Gesellschafter sind, sowie natürliche Personen sind vom Tatbestand der "Überschuldung" ausgenommen.

Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn die Schuldnerin bzw. der Schuldner ihre bzw. seine Zahlungen eingestellt hat. Können die fälligen Schulden nicht bezahlt werden und die Zahlungsmittel auch nicht innerhalb angemessener Frist verschafft werden, geht die Rechtsprechung von Zahlungsunfähigkeit aus.^[3] Daher begründet auch der Umstand, dass die Schuldnerin bzw. der Schuldner Forderungen einzelner Gläubigerinnen bzw. Gläubiger ganz oder teilweise befriedigt hat, für sich allein nicht die Annahme der Zahlungsfähigkeit.^[4] Können Zahlungen „alsbald“ zur Gänze wieder geleistet werden, ist von einer Zahlungsstockung auszugehen.

Eine drohende Zahlungsunfähigkeit kann im Zuge der Erstellung einer Fortbestehensprognose erkannt werden. Die Unternehmensleitung hat sodann zu beurteilen, ob es ihr durch das Ergreifen geeigneter Maßnahmen gelingen könnte, die Zahlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten.

Von einer Überschuldung spricht man, wenn juristische Personen sowie eingetragene Personengesellschaften, bei denen keine unbeschränkt haftende Gesellschafterin bzw. kein unbeschränkt haftender Gesellschafter eine natürliche Person ist (GmbH & Co KG), im Rahmen der Aufstellung ihres Jahres- oder Zwischenabschlusses ein negatives Eigenkapital (die Verbindlichkeiten sind höher als das Vermögen) aufweisen (rechnerische Überschuldung). In diesem Fall muss eine insolvenzrechtliche Überschuldungsprüfung verpflichtend durchgeführt werden. Die Übertragung eines überschuldeten Unternehmens liegt jedenfalls dann vor, wenn unter Berücksichtigung der stillen Reserven (Unterschiedsbetrag zwischen Verkehrswert und Buchwert) und des Firmenwerts die übernommenen Betriebsschulden höher sind als das zu Verkehrswerten bewertete Betriebsvermögen. Da eine insolvenzrechtliche Überschuldung nach herrschender Meinung erst dann vorliegt, wenn die Fortbestehensprognose negativ ausfällt, ist bei negativem Eigenkapital einerseits der Vermögensstatus zu erheben und andererseits eine Fortbestandsprognose zu erstellen.

Bei rechtzeitiger Vorlage eines Sanierungsplans kann die Schuldnerin bzw. der Schuldner einen Antrag auf Sanierungsverfahren stellen, ansonsten ist ein Konkursverfahren zu eröffnen. In einem Sanierungsverfahren kann der Schuldnerin bzw. dem Schuldner nach Vorlage eines Finanzplans sowie einer Übersicht über Vermögens- und Schuldenstand die Eigenverwaltung unter Aufsicht einer Insolvenzverwalterin bzw. eines Insolvenzverwalters zugestanden werden. Voraussetzung ist, dass der Sanierungsplan eine Tilgungsquote von mindestens 30 Prozent in maximal zwei Jahren vorsieht.

Keine Haftung bei Insolvenz

Erwerbende haften nicht auf Grundlage des § 1409 ABGB sofern sie ein Vermögen oder ein Unternehmen im Weg eines Zwangsvollstreckungsverfahrens, eines Insolvenzverfahrens oder einer Überwachung des Schuldners durch einen Treuhänder der Gläubiger erwerben.

Dasselbe gilt für die Haftung in Hinsicht auf Abgabenschulden gemäß § 14 Abs 2 BAO, nicht geleistet Sozialversicherungsbeiträge gemäß § 67 Abs 5 ASVG sowie hinsichtlich der Mietzinsschulden des Veräußerers (außerhalb des Anwendungsbereiches des § 12 a MRG).^[5]

Die Übernahme insolventer Unternehmen und ihre arbeitsrechtliche Folgen

Wurde über das Unternehmen ein Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung oder ein Konkursverfahren eröffnet, tritt die neue Arbeitgeberin bzw. der neue Arbeitgeber nicht automatisch in sämtliche bestehende Arbeitsverhältnisse ein. § 3 des Arbeitsvertragsrechts-Anpassungsgesetzes (AVRAG), der den Eintritt der neuen Inhaberin bzw. des neuen Inhabers in sämtliche Rechte und Pflichten in die im Zeitpunkt des Übergangs bestehenden Arbeitsverhältnisse anordnet (siehe Haftung für Dienstnehmeransprüche aus den aufrechten Arbeitsverträgen nach AVRAG), regelt in Absatz 2 die Ausnahme von der zwingenden Eintrittsautomatik, die darauf zurückzuführen ist, dass das Konkursverfahren das vorrangige Ziel verfolgt, das Schuldnervermögen zu verwerten und zu liquidieren.

Auch wenn im Falle eines Sanierungsverfahrens ohne Eigenverwaltung sowohl Verwertung als auch Sanierung denkbar sind, hat der Gesetzgeber auch dieses Verfahren dem Ausnahmetatbestand unterworfen. Kommt es zur Abweisung der Verfahrenseröffnung mangels kostendeckender Vermögen, bleibt die Eintrittsautomatik aufrecht.

Bei Erwerb eines insolventen Unternehmens findet die ex lege Übertragung sämtlicher unternehmensbezogener, nicht höchstpersönlicher Rechtsverhältnisse (§ 38 Abs 5 UGB) keine Anwendung. Dennoch können (einzelne) Forderungen nach den allgemeinen Bestimmungen des Bürgerlichen Rechts grundsätzlich an die Neuinhaberin bzw. den Neuinhaber abgetreten werden. Dies geschieht in der Praxis jedoch nur selten.^[6]

Wird ein Betrieb im Rahmen des Insolvenzverfahrens übertragen, kommen die genannten Arbeitnehmerschutzvorschriften nicht zur Anwendung. Kurz gesagt, die neue Arbeitgeberin bzw. der neue Arbeitgeber ist nicht verpflichtet, sämtliche Mitarbeitende des insolventen Betriebs zu übernehmen.

[1] § 66 IO

[2] § 67 IO

[3] OGH 22.11.2011, 8 Ob 118/11b; 19.1.2011, 3 Ob 99/10w

[4] § 66 Abs 3 IO

[5] Brugger, Unternehmenserwerb² Kapitel 13 (Stand 1.10.2020, rdb.at)

[6] Fuchs/Schuhmacher in UGB⁴ Rz 33, 2018 vgl Morshäuser/Falkner, 2010

Der beste Zeitpunkt für die Übergabe und damit der Beginn der Überlegung und Planung ist ein von vielen Faktoren abhängiger Prozess. Eine Studie der KMU Forschung Austria hat im Endbericht 2021 einige wichtige Erkenntnisse zu diesem Thema hervorgebracht.^[1]

Hier sind die wichtigsten Punkte, warum die Übergabe gut geplant und früh genug begonnen werden sollte:

1. Erste gedankliche Auseinandersetzung und Vorbereitung (Überlegungsphase): Die Studie zeigt, dass 31 Prozent der Übergebenden ein bis drei Jahre vor der Übergabe beginnen, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Weitere 27 Prozent denken sogar mehr als drei Jahre im Voraus über die Übergabe nach. Dies verdeutlicht den Umfang der Überlegungen und die Zeit, die für eine umfassende Planung erforderlich ist.
2. Suche nach geeigneten Nachfolgenden: Die Suche nach passenden Nachfolgenden ist ein wichtiger Schritt im Übergabeprozess. Die Studie zeigt, dass 26 Prozent ein bis drei Jahre vor der Übergabe mit der Suche beginnen, während 31 Prozent sogar mehr als drei Jahre im Voraus aktiv sind. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, genügend Zeit für die Identifizierung und Auswahl potenzieller Nachfolgender einzuplanen.
3. Tatsächliche Entscheidung über die Nachfolgerin bzw. den Nachfolger: Die Entscheidung über die Nachfolge sollte gut durchdacht sein und erfordert Zeit. Die Daten zeigen, dass die Mehrheit der Unternehmensübergaben (54 Prozent) die nachfolgende Person maximal ein Jahr vor dem Übergabezeitpunkt festlegt. Nur 19 Prozent legen die Nachfolgenden ein bis drei Jahre vorher fest. Nehmen Sie sich daher Zeit für eine fundierte Entscheidung!
4. Beschäftigungsdauer der Nachfolgenden im Unternehmen: Die Daten zeigen, dass 59 Prozent der Nachfolgenden mehr als fünf Jahre vor der Übergabe im Unternehmen tätig waren. Eine frühzeitige Einbindung der potenziellen Nachfolgenden ermöglicht diesen, sich gut in das Unternehmen einzuarbeiten und sich mit den Abläufen vertraut zu machen.
5. Dauer der tatsächlichen Übergabe (Umsetzungsphase): Laut der Studie dauert die Umsetzung der Übergabe in den meisten Fällen bis zu 6 Monate. Einige Übergaben dauern allerdings auch ein oder mehrere Jahre. Je früher man mit der Planung beginnt und je effizienter die Planungsphase genutzt wird, desto mehr kann man die Umsetzungsphase verkürzen.

[1] KMU Forschung Austria, 2021

Insgesamt zeigt sich, dass eine Übergabe, die drei bis fünf Jahre im Voraus geplant wird, die beste Strategie ist, um alle erforderlichen Schritte gründlich durchzuführen und eine erfolgreiche Übergabe sicherzustellen. Dieser Zeitrahmen ermöglicht es den Beteiligten, sich umfassend vorzubereiten, potenzielle Nachfolgende zu identifizieren und zu qualifizieren sowie eine reibungslose Übergabe des Unternehmens zu gewährleisten.

Laut der von der KMU Forschung Austria durchgeführten Umfrage, wollen rund 60 Prozent der befragten Übergeberinnen und Über­geber nach erfolgter Übergabe weiterhin im Unternehmen aktiv bleiben, vorrangig durch informelle Begleitung und Beratung. Insgesamt werden 18 Prozent der Übergeberinnen und Übergeber nach voll­zogener Übergabe nicht mehr im Betrieb tätig sein, dies ist wesentlich häufiger bei externen Übergaben der Fall. Ein Fünftel ist sich bezüglich einer weiteren Tätigkeit im Unternehmen noch unsicher.

Es ist daher eine Grundsatzentscheidung der Übergebenden, ob sie sich nach erfolgter Übernahme zur Gänze zurückziehen oder weiterhin im Betrieb tätig bleiben möchten. Jedenfalls sollte man das Ruder erst dann aus der Hand geben, wenn man sich bereit dazu fühlt und das notwendige Vertrauen in die Nachfolgenden hat.^[1]

Um Konflikte zu vermeiden, müssen alle am Prozess Beteiligten an dieser Entscheidung über den Zeitpunkt der endgültigen Übergabe mitwirken und mit dem Zeitpunkt und den Bedingungen einverstanden sein. 

[1] Österreichische Notariatskammer/ Österreichische Hoteliervereinigung (2022)

Betriebsübergaben im Tourismus sind in der Regel komplex und umfassen eine Vielzahl von Aspekten. In vielen Fällen sind die Beteiligten emotional stark in den Betrieb involviert, wodurch Konflikte und Spannungen entstehen können. In solchen Situationen kann die Einbeziehung von Mediation dabei helfen, die Kommunikation zwischen den Beteiligten zu verbessern und Konfliktlösungen zu finden, die für alle Parteien akzeptabel sind. Die im Jahr 2022 von der KMU Forschung durchgeführte Umfrage hat ergeben, dass rund 10 Prozent der befragten Übergebenden Konflikte mit der Nachfolgerin bzw. dem Nachfolger als die größte Herausforderung bei der Unternehmensübergabe ansehen.

Die Mediation wird im § 1 des Zivilrechts-Mediations-Gesetzes definiert als ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem die Parteien mit Hilfe einer Mediatorin bzw. eines Mediators freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung des Konflikts anstreben. Die Mediatorin bzw. der Mediator soll die Einzel-, Familien- und Unternehmensinteressen gleichermaßen berücksichtigen. Bei der Mediation selbst werden oftmals Methoden aus der Systemtheorie verwendet. Dazu zählen systemische Fragen, zirkuläre Fragen, Skulpturen, Aufstellungen, reflektierende Teams, reflektierende Positionen und paradoxe Interventionen. Menschen als Teil sozialer Bezugssysteme leben nicht in einem Vakuum. Speziell bei der Unternehmensnachfolge werden Konflikte stark von den Systemen Familie, Unternehmen und Eigentum geprägt. Die Komplexität von Familienunternehmen wird im sogenannten 3-Kreis-Modell (siehe Abbildung) ersichtlich. Durch die Unterscheidung der drei Kreise lassen sich die unterschiedlichen Logiken dieser drei Systeme klarer gegeneinander abgrenzen. Jeder Kreis hat seine charakteristische Eigendynamik und Spielregeln. Die eng gekoppelten Kreise machen die Spannungen im Alltag deutlich, die in der Interaktion und Kommunikation im Unternehmen und in der Familie aufkommen können. Dieses Modell stellt somit einen hilfreichen Denkrahmen dar,

• um intra- bzw. interpersonelle Konflikte (d.h. innere Konflikte jedes Familienmitglieds bzw. Konflikte zwischen den Akteurinnen bzw. Akteuren)
• Rollengegensätze und -verwechslungen (beispielsweise entscheiden wir in der Rolle des Vaters oder in der Rolle des Geschäftsführers und wir ärgern uns in der Rolle der Tochter oder in der Rolle der Marketingverantwortlichen über eine Entscheidung, die der Vater bzw. Geschäftsführer des Betriebs getroffen hat)
• Zielkonflikte und Zielinkongruenzen (d.h. unterschiedliche Sichtweisen, Werte, Erwartungen oder Herangehensweisen zwischen der älteren und jüngeren Generation, beispielsweise die ältere Generation möchte möglicherweise bewährte Traditionen beibehalten, während die jüngere Generation Innovation und Veränderung vorantreiben möchte)

zu analysieren.^[1]

[1] Tagiuri, Renato/Davis, John A. (1996): Bivalent Attributes of the Family Firm. Family Business Review, 9(2), Seite 200ff

Die Mediation in der Unternehmensnachfolge bietet mehrere Vorteile im Vergleich zu einem gerichtlichen Verfahren:

• Es werden die Bedürfnisse und Interessen aller Beteiligten einbezogen.
• Die Mediatorin bzw. der Mediator ist eine neutrale dritte Partei, die üblicherweise keine eigenen Interessen oder Standpunkte in Bezug auf die Nachfolge hat. Dies ermöglicht es ihr bzw. ihm, objektiv zu sein und keine Partei zu bevorzugen.
• Es können individuelle Lösungen erarbeitet werden, die auf die konkrete Situation zugeschnitten sind.
• Mediation ist ein vertrauliches Verfahren. Die Mediatorin bzw. der Mediator ist zur Verschwiegenheit verpflichtet. Mithilfe einer entsprechenden Erklärung kann dies auch durch die Teilnehmenden vereinbart werden, um den Konflikt nicht an die Öffentlichkeit gelangen zu lassen bzw. keine Details über Unternehmen oder Beteiligte preiszugeben. Dies schafft eine sichere Umgebung, in der die Beteiligten offen über ihre Anliegen und Bedenken sprechen können, ohne dass dies gegen sie verwendet werden kann.
• Mediation basiert auf der Idee, dass diejenigen, die in einen Konflikt verwickelt sind, die Expertinnen bzw. Experten für ihre eigene Situation sind und die besten Lösungen für sich selbst finden können. Die Mediatorin bzw. der Mediator unterstützt die Parteien in diesem Prozess und hilft ihnen, ihre eigenen Lösungen zu entwickeln.
• Im Vergleich zu Gerichtsverfahren oder langwierigen Verhandlungen kann eine Mediation Zeit und Kosten sparen. Da die Parteien gemeinsam an der Lösung ihres Konflikts arbeiten, ist der Prozess oft schneller und effizienter.
• Mediation zielt darauf ab, eine Win-Win-Lösung zu finden, bei der die Beziehung zwischen den Beteiligten erhalten bleibt oder sogar gestärkt wird. Dies ist besonders wichtig bei Betriebsübergaben im Tourismus, da oft Familien- oder Geschäftsbeziehungen auf dem Spiel stehen.

Der Mediationsprozess besteht in der Regel aus mehreren Schritten:

• Vorbereitung: Die Mediatorin bzw. der Mediator trifft sich mit den Beteiligten, um den Mediationsprozess zu erläutern und zu klären, welche Ergebnisse von allen Seiten gewünscht werden.
• Informationsaustausch: Jede Partei hat die Möglichkeit, ihre Perspektive auf den Konflikt darzulegen und ihre Anliegen und Bedenken zu äußern. Die Mediatorin bzw. der Mediator sorgt dafür, dass beide Seiten gehört werden und dass keine Stimme den Prozess übernimmt.
• Problemidentifikation: Die Mediatorin bzw. der Mediator unterstützt die Parteien dabei, die Hauptprobleme und Interessen zu identifizieren, die hinter dem Konflikt stehen. Dies ist ein wichtiger Schritt, um gemeinsame Ziele zu finden und nach Lösungen zu suchen, mit denen alle zufrieden sind.
• Entwicklung von Handlungsoptionen: Nachdem die Probleme identifiziert wurden, ermutigt die Mediatorin bzw. der Mediator die Beteiligten, verschiedene Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Dabei geht es darum, kreative Ideen zu finden, die den Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht werden.
• Abschließende Vereinbarung: Letztendlich unterstützt die Mediatorin bzw. der Mediator die Parteien dabei, eine Vereinbarung oder einen Plan zu entwickeln, mit dem alle einverstanden sind. Dies beinhaltet oft Kompromisse und die Berücksichtigung der Bedürfnisse und Interessen aller Beteiligten.

Mediation kann daher ein sehr effektives Instrument sein, um Konflikte im Zusammenhang mit Betriebsübergaben im Tourismus zu lösen. Indem sie eine neutrale Umgebung schafft, in der alle Parteien gehört werden und nach maßgeschneiderten Lösungen suchen können, ermöglicht die Mediation den Übergangsprozess reibungsloser und zufriedenstellender zu gestalten. Die Vorteile einer Mediation wie Neutralität, Vertraulichkeit, Selbstbestimmung, Zeit- und Kostenersparnis und Beziehungserhaltung machen sie zu einem attraktiven Ansatz bei Betriebsübergaben im Tourismus.

Zu beachten ist jedoch, dass nicht jeder Konflikt für eine Mediation geeignet und nicht jede Konfliktpartei der Mediation zugänglich sind. Der Erfolg der Mediation hängt davon ab, dass die Parteien die Mediatorin bzw. den Mediator akzeptieren und Vertrauen in deren bzw. dessen Kompetenz und Unparteilichkeit haben. Um sich im fachlichen Umfeld des Unternehmens sicher bewegen zu können, sind seitens der Mediatorin bzw. des Mediators zumindest betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundkenntnisse, beispielsweise im Erb- und Gesellschaftsrecht, notwendig. Rund ein Viertel der in der Online-Umfrage 2022 der KMU Forschung Austria befragten Übergebenden, sahen Unterstützungsleistungen zum Thema Nachfolge in Form von Mediationen als (sehr) nützlich an.

Zehrer und Leiß beschreiben die Möglichkeit des systemischen Coachings als erfolgversprechendes Hilfsmittel. Business-Coaching wird oft als ein dyadischer Prozess zwischen Klientin bzw. Klient und Coach beschrieben, der darauf abzielt, arbeitsbezogene Anliegen anzugehen. Dieser Ansatz ähnelt dem Coaching von Unternehmerfamilien, doch es gibt spezifische Herausforderungen bei Familienunternehmen.^[1] Hervorgehoben wird, dass das Coaching in Familienunternehmen einzigartige Merkmale aufweist, da es die Besonderheiten einer funktionierenden Familie, wie Familienwerte, Familienethik, Traditionen, zwischenmenschliche Beziehungen, Emotionen, Kommunikationsmuster und Führungsstile, berücksichtigen muss. Dies macht das Coaching von Unternehmerfamilien zu einer komplexen Aufgabe, bei der die Bedürfnisse aller Familienmitglieder berücksichtigt werden müssen.

Die Wirksamkeit des Coachings hängt von der Fähigkeit des Coaches ab, die komplexen Dynamiken in Unternehmerfamilien zu verstehen. Es ist entscheidend, nicht nur die Familie selbst, sondern auch die Interaktion zwischen Familie und Unternehmen zu berücksichtigen. Dies erfordert die Entwicklung neuer Kommunikationsformate, um beide Systeme, Familie und Unternehmen, angemessen zu adressieren.

Eine interessante Beobachtung ist, dass Familienunternehmen tendenziell sozio-emotionale Fragen priorisieren. Dies impliziert, dass die Coaching-Prozesse in Familienunternehmen von denen in Nicht-Familienunternehmen abweichen können.

Um ein effektives Coaching in Unternehmerfamilien zu ermöglichen, ist eine interdisziplinäre Herangehensweise erforderlich, die verschiedene Wissenschaftsrichtungen integriert.^[2] In der Prozessbegleitung von Familienunternehmen wird empfohlen, dass zwei Coaches in allen Gesprächsformaten, sowohl in Einzelgesprächen mit Familienmitgliedern als auch in Gesprächen mit der gesamten Familie, gleichzeitig anwesend sind. Diese Form des Coachings, die als Coaching-Dyade bezeichnet wird, ermöglicht eine besondere Art der Kontrolle und fördert die Vertraulichkeit. Die persönliche Face-to-Face-Kommunikation in der Dyade ist flexibler und aussagekräftiger, da Gestik und Mimik genutzt werden können, um Sachverhalte genauer zu erfassen und zu interpretieren. Zudem können die Ergebnisse gemeinsam reflektiert werden.

Die optimale Zusammensetzung der Coaching-Dyade in Familienunternehmen besteht aus einem Coach mit familientherapeutischer Kompetenz und einer betriebswirtschaftlichen Beraterin bzw. einem betriebswirtschaftlichen Berater, die gemeinsam die Familie durch diese herausfordernde Phase im Lebenszyklus des Unternehmens begleiten.

Das vorgeschlagene Vorgehensmodell für das Nachfolge-Coaching in Unternehmerfamilien hat zum Ziel, die Kontakt-, Orientierungs- und Analysephase eines systemischen Nachfolge-Coachings zu skizzieren. Dieses Modell strukturiert die einzelnen Prozessschritte zeitlich und ergänzt sie um geeignete Coaching- und Analyse-Methoden. Es umfasst drei verschiedene Coaching-Gesprächsformate: Einzelgespräche, Paargespräche und Familienworkshops, die im weiteren Verlauf erläutert werden.

Da jedes Subsystem auf Unternehmensebene aus Individuen besteht, wird das Individuum als grundlegendes Analyseobjekt betrachtet. Daher sind individuelle Auftragsklärungsgespräche mit allen beteiligten Stakeholdern der Unternehmerfamilie erforderlich, um die Zielsetzung im gesamten Coachingprozess sicherzustellen. Die Ziel- und Auftragsklärung erfolgt zunächst in Face-to-Face-Einzelgesprächen mit allen Beteiligten, um die Ausgangssituation zu verstehen und Optimierungspotenziale in Bezug auf individuelle Lebensplanung, innerbetriebliche und innerfamiliäre Kommunikation, Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten, Führung, organisatorische Entwicklung, Innovation und Nachfolgeplanung zu klären. Diese Gespräche werden dokumentiert und anschließend interkollegial zu Arbeitshypothesen verdichtet.

Paargespräche sind ein weiterer Schritt, da die Rolle der Partnerin bzw. des Partners im Familienbetrieb von Bedeutung ist. Diese Gespräche bieten Raum, um belastende Themen in der Unternehmerfamilie und in der Paarbeziehung zu besprechen, die das Gesamtsystem beeinflussen können.

Auch Familienworkshops können unterstützend wirken. Diese werden mit allen Beteiligten durchgeführt, konzentrieren sich auf die menschlichen und familiären Aspekte der Unternehmensnachfolge und berücksichtigen emotionale Faktoren in der Unternehmerfamilie. Innerhalb dieser Workshops können verschiedene Coaching-Tools eingesetzt werden.

Zusammenfassend ergeben sich daher mehrere Schlüsselerkenntnisse:

1. Das Coaching von Unternehmerfamilien ist eine komplexe Aufgabe, die eine besondere Berücksichtigung der familiären und unternehmerischen Aspekte erfordert. Die Coachs müssen sich der spezifischen Dynamiken in Familienunternehmen bewusst sein.
2. Die Entwicklung neuer Kommunikationsformate ist entscheidend, um die Interaktion zwischen Familie und Unternehmen effektiv zu gestalten.
3. Die Verwendung einer Coaching-Dyade, bestehend aus einem Coach mit familientherapeutischer Kompetenz und einer betriebswirtschaftlichen Beraterin bzw. einem betriebswirtschaftlichen Berater, kann die Qualität und Wirksamkeit des Coachings in Familienunternehmen verbessern.
4. Das vorgeschlagene Vorgehensmodell für das Nachfolge-Coaching bietet eine strukturierte Herangehensweise, um die komplexen Herausforderungen in Unternehmerfamilien anzugehen und angemessene Coaching-Methoden einzusetzen.

Es zeigt sich daher, dass Coaching-Interventionen bei der Unternehmensnachfolge eine wertvolle Unterstützung sein können.

[1] Zehrer, A., & Leiß, G. (2018). Betriebsnachfolge achtsam gestalten – die Rolle des systemischen Nachfolge-Coachings in Unternehmerfamilien am Beispiel des ****Hotel Alpenglühen. Coaching Theorie & Praxis, 4(1), 55-67. https://doi.org/10.1365/s40896-018-0024-1

[2] Wimmer, Rudolf (1992): Organisationsberatung – Neue Wege und Konzepte. Wiesbaden: Gabler Verlag